Praxisbeispiel: „Vertriebsaktive Zeit nach PARES“ – Über Transparenz Stellhebel zur Optimierung erarbeiten

Im letzten Jahr haben wir in einer mittelgroßen Sparkasse im Rahmen eines PARES-Projektes gemeinsam mit der Führungskraft im Filialbereich Optimierungsmaßnahmen erarbeitet. Die Transparenz auf Basis der PARES-Ist-Erhebung hat uns die Möglichkeit gegeben mittels des standardisierten Aufgabenkataloges die Vergleichbarkeit herzustellen, um die Analyse valide durchführen zu können. So konnten wir neben der PARES-Referenzwertanalyse anhand von vertiefenden Vergleichen auf Aufgaben- und Funktionsebene im Abgleich mit ausgewählten Vergleichssparkassen die Weiterentwicklung des Filialbereichs voranbringen.

Ein erster Überblick zeigt zum einen, dass die Vergleichssparkassen mit 49 % „Vertriebsaktiver Zeit“ ein ganzes Stück über dem Durchschnitt der betrachten Sparkasse (42 %) liegt (siehe folgende Grafik). Zum anderen ist auffällig, dass es zwischen den einzelnen Standorten eine Bandbreite von 38 % bis 52 % gibt und nur drei der dreizehn Filialen über dem Wert der Vergleichssparkassen liegen. Im Gespräch konnten hierzu in der Rückschau bereits erste Begründungen hergeleitet werden – u.a. höhere Serviceanteile in der Hauptstelle oder Besonderheiten in der Lage bzw. der Personalausstattung einzelner Filialen.

In der Verzahnung der unterschiedlichen PARES-Analyse-Werkzeuge (Referenzwerte und Vergleichssparkassen) in Verbindung mit dem Know-how über Sparkassenprozesse und die individuellen Themenstellungen der Sparkassen zeigten sich auf Aufgabenebene folgende Auffälligkeiten:

  • Die Kapazitätsbindung im Bestandsgeschäft Online Banking (Sperren, Hard-/Softwareänderung, Limit ändern, …) sind deutlich höher als in anderen Sparkassen
  • Die Aufwände für Kassenaufnahme/-abschluss sind zu hoch, wohingegen die Aufwände für Ein- und Auszahlungen passend zu den Vergleichswerten sind
    -> Aber: Die Kassenposten liegen ca. 25 % über den Durchschnittswerten der Vergleichssparkassen!
  • Bestandsgeschäftsprozesse im Giro- und Kartengeschäft binden hohe Kapazitäten
  • Legitimationsprüfungen und weitere Kundenbestandsverwaltungsprozesse wie „Kundendaten ändern“ sind orientiert an den Kundenmengen höher als in anderen Sparkassen

In der Betrachtung der unterschiedlichen Funktionen einer Filiale war auffällig, dass die vertriebsaktive Zeit je Funktion (Service, PK, IK) ähnlich zu den Vergleichssparkassen ist. In einer vertiefenden Analyse zeigt sich allerdings, dass der Anteil an Servicemitarbeitenden mit 36 % deutlich über dem Mittelwert der Vergleichssparkassen von 25 % liegt (siehe folgende Grafik). Der höhere Anteil an Servicekräften hat in dieser Sparkasse allerdings nicht zur messbaren Entlastung der Beratenden beigetragen bzw. die vertriebsaktive Zeit dort gesteigert.

Zusammenfassend wurden aus den Analysen folgende wesentliche Maßnahmen erarbeitet:

  • Umorganisation Online-Banking-Aufgaben, hin zu einer stärkeren Fokussierung auf einzelne Standorte bei Spezialfragen mit evtl. stärkerer zentraler Unterstützung im Sinne einer Online Banking Hotline zur Steigerung der Effizienz und Entlastung des Vertriebs
  • Überarbeitung des Bargeldkonzeptes – Steuerung und Auslastung der Servicekapazitäten durch Veränderung in der Nutzung FONet-Kassen und stärkere Überleitung auf SB-Geräte
  • Überprüfung der Prozesse in den Themen Girokonten, Karten und Legitimation mit dem Ziel der stärkeren Standardisierung

Ummantelt werden die Maßnahmen durch ein konsequenteres und nachhaltigeres Führungsverhalten, da über die gebotene Transparenz eine bessere Aufgabensteuerung ermöglicht wird. Die Führungskräfte in dem Optimierungsprozess mitzunehmen, wird ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein, um die im PARES-Projekt erkannten Optimierungspotentiale in der Praxis tatsächlich zur Umsetzung zu bringen.