Aktuell hören wir in Diskussionen mit Sparkassenvorständen häufiger, dass sich Kunden über lange Wartezeiten am Schalter (POS) und mitunter auch unerledigte Kundenaufträge beschweren. Eigentlich ein Sachverhalt, der gefühlt ausgestorben schien, nehmen auch wir in Sparkassenfilialen häufig leere Schalterhallen und nicht vollständig ausgelastete Mitarbeitende wahr.

Auf Nachfrage erleben wir, dass viele Sparkassen über Gründe und Ursachen häufig im Dunkeln tappen.

Woran liegt das? Wie kann das sein?

Häufige Ursachen aus Sparkassensicht:

• Unterschiedliche Wahrnehmungen auf die Auslastung im Service
• Geringe Transparenz über Aufwandstreiber im Kundenservice
• Personalabbau für Servicetätigkeiten stark forciert
• Keine Aufgabenklarheit zwischen Service und Beratung
• Keine Transparenz darüber, wie die Situation in anderen Sparkassen ist (fehlender Benchmark-Vergleich)

Mit Blick auf den Kunden lässt sich zudem festhalten, dass die von Sparkassen initiierten Lenkmechanismen in Richtung stärkerer Selbstbedienung bzw. der Nutzung digitaler Kanäle häufig nicht die gewünschte Wirkung zeigen und somit Maßnahmen nicht (vollumfänglich) greifen wie z.B. eine Reduzierung von Öffnungszeitgen mit einem Personalabbau in den Filialen, der in Teilen über das Kunden-Service-Center kompensiert werden soll.

Häufig scheint es, als wenn alle Voraussetzungen für einen erfolgreichen Service gegeben seien: Modellkonzepte wie z.B. Modell P 2.0 oder die VdZ Privatkunden (alt und 2.1) sind umgesetzt, ausreichend Kapazitäten sind vorhanden und dennoch die Kundenrückmeldungen, wie oben skizziert?

Was lässt sich tun?

Das Zauberwort heißt: #Transparenz schaffen, um die Themen – ggf. standortbezogen – diskutierbar zu machen, um die passenden Lösungsansätze für das eigene Geschäftsgebiet und Kundenklientel zu finden.

1. Machen Sie die Auffälligkeiten für Ihre Ausgangslage über strukturierte Interviews und ggf. Aufgabenerhebungen transparent!
2. Erheben Sie neben den qualitativen Themen Daten und bewerten Sie die Aufwandstreiber im Zusammenhang mit Ihrer (standortindividuellen) Soll-Personalbemessung! Objektivieren Sie dabei die (gefühlte) Belastung an den Standorten!
3. Leiten Sie die Handlungsfelder zur Optimierung ab! Die Ableitungen können von Standort zu Standort abweichen!
4. Konzeptionieren Sie die hausweiten und standortspezifischen Umsetzungslösungen! Binden Sie dabei die betroffenen Mitarbeitenden aus Service und Beratung aktiv ein, um die tatsächliche Praxis abzubilden und die Akzeptanz zu steigern!
5. Ordnen Sie die Ergebnisse ggf. in Ihr Omnikanal-Zielbild ein und überdenken Sie dabei Zeitpunkte, bis wann der Transformationsprozess abgeschlossen sein sollte!
6. Erstellen Sie standortbezogene Maßnahmenpläne, um die Handlungsfelder anzugehen!
7. Setzen Sie realistische Zeithorizonte für die konkrete Umsetzung und controllen Sie in festen Intervallen die aktuellen Umsetzungsstände!
8. Setzen Sie einen Fokus auf die aktive Kommunikation der Ergebnisse in den Filialen, um spürbare (mentale) Entlastung zu schaffen! Nehmen Sie die Führungskräfte vor Ort in die Verantwortung, um die Umsetzung sicher zu stellen!
9. Setzen Sie ein Enddatum für Umsetzung aller Themen und bewerten Sie mit zeitlichem Abstand (je nach Thema 6-12 Monate) in einem Review die Ergebnisse! Beziehen Sie erneut Mitarbeitende aus Service und Beratung ein und steuern ggf. nach!